Los
Principios Básicos de la Ética y la Transparencia
en
el Manejo de lo Público
conferencia por
Jim Wesberry
Casals & Associates
Director del Proyecto AAAMexico
en el
Seminario Internacional sobre
“Las nuevas tecnologías de la comunicación
al servicio de la integridad y la transparencia
en la gestión municipal”
Tuxtla Gutiérrez, Chiapas, México
24 de octubre de 2001
"Bien podemos diferir sobre la moneda,
las tarifas, y la política extranjera;
pero no podemos darnos el lujo
de diferir sobre la cuestión
de la honestidad…
La Honestidad es…un prerequisito
absoluto
para un servicio eficiente al pueblo…
Teodoro
Roosevelt
Gobernador
del Estado de Nueva York
12
de mayo de 1900
¿Qué es la Ética?
Hace más de 3,000 años el Rey David de Israel y Judá nos dejó en el Salmo 15 una
receta para la ética:
Camina con integridad
Haz lo que es correcto
Habla la verdad de tu corazón
Guardate de la maledicencia de tu lengua
No causes daño al prójimo
No hables mal de tus semejantes
Cumple tu palabra ... aunque te cueste
Haz el bien sin esperar recompensa
No aceptes sobornos
Menosprecia a los hombres viles
Honra a los que sirven a Dios
Teodoro Roosevelt, quien en poco tiempo fue electo
vicepresidente para luego llegar sorpresivamente a la presidencia de los Estados Unidos debido a un asesinato, habló de la
honestidad en el servicio público precisamente cuando su país se encontraba envuelto en actos de corrupción a tal grado que
fue necesario el “movimiento progresista” del sector civil para motivar cambios drásticos en la conducta de los
servidores públicos.
David, quien luego fue derrocado de su reino por
su propio hijo y tuvo que huir de Jerusalén, habló de su propia experiencia al documentar su consejo inspirado por su Dios.
Sobre los siglos de los siglos los términos “honestidad”...
“integridad”... “ética”... han resonado de los labios de los estadistas y los políticos pero muchas
veces han sido solo palabras vacías, promesas no cumplidas o mentiras crueles al ser vistas desde el pasaje del tiempo. Pero hoy continuamos utilizando estas palabras con la esperanza de que “algún
día” describirán el manejo de lo público.
La “ética” es un término sobre el cual
no hay uniformidad de definición. Significa diferentes cosas a diferentes personas,
aún dentro del mismo país, y entre diferentes países y diferentes idiomas a veces llega a ser incomprensible.
La “ética” estaba relacionada con el
estudio de las prácticas y estándares de lo correcto y lo no correcto, es decir de lo bueno y lo malo. El termino “ética” se define como la disciplina que trata con lo que es bueno y lo que es malo
y con los deberes y obligaciones morales. La ética ha sido llamada “la
ciencia de lo ideal del carácter humano”. Es la combinación de los ideales,
creencias y estándares que caracterizan o son inherentes a un grupo, comunidad, pueblo o nación.
La conducta “ética” es aquella que merece
la aprobación moral o, según su uso más común, se considera de acuerdo a las normas aceptadas de conducta profesional.
En nuestro hemisferio la ética está basada en las
tradiciones Judea-Cristianas de la moralidad y la rectitud.
Hay varias anécdotas en los EE UU sobre
la ética del Presidente Abraham Lincoln.
Cuando tenía 24 años de edad Lincoln estuvo
a cargo del correo de New Salem, Illinois. Su sueldo anual fue de apenas $55.70.
El correo de New Salem fue cerrado en
1836, pero pasaron varios años hasta la llegada de un funcionario de Washington para revisar las cuentas del ex-jefe del correo
Lincoln. Cuando el oficial llegó, Lincoln estaba ejerciendo su profesión de abogado,
pero no le iba muy bien.
En su conferencia de salida el funcionario informó
a Lincoln que le debía $17 al gobierno. Lincoln cruzó la sala que era su
despacho y dormitorio y abrió un viejo baúl. Sacó un trapo amarrillo amarrado
con una pita. Al abrirlo allí estaban los $17 exactos en billetes y monedas. Lincoln había estado guardando aparte el dinero federal, sin tocarlo ni mezclarlo con su
propio dinero por todos esos años.
La ley obligó a Lincoln a devolver el dinero, pero
la ética particular del futuro presidente le obligó a mantenerlo por separado.
¿Qué es la
Transparencia?
La transparencia
es mucho más fácil de comprender que la ética, pero es igualmente difícil de lograr y mantener. Específicamente exige la eliminación del secreto oficial y la elaboración de información útil y comprensible
para su receptor. Algo transparente es libre de mentira o engaño, es claro sin
explicación o interpretación, es fácilmente comprendido, es obvio. La transparencia
no puede esconder un secreto.
La empresa
transparente es la que divulga su información gerencial y financiera públicamente. Este
requisito se está convirtiendo en una obligación inevitable de la empresa grande con múltiples accionistas cuyas acciones
son compradas y vendidas públicamente en bolsas de valores o de cualquier otra manera.
El gobierno
transparente es aquel que no tiene secreto oficial, con excepción de lo relacionado con la seguridad nacional, que permite
el informe periodístico de todas sus acciones y decisiones en base de reuniones abiertas al público y la prensa. Un gobierno transparente publica sus estados financieros oportunamente en formato fácilmente compresible,
lleva a cabo sus transacciones de adquisiciones y contrataciones públicamente con participación abierta a todos.
La transparencia
en los negocios y el gobierno constituye uno de los requisitos de conducta ética. La
ley puede obligar la transparencia, pero la ética siempre la demanda.
Principios
Básicos de Conducta Ética en el Siglo XXI
No ha sido fácil preparar este tema. Los doce principios
que presento aquí representan un primer intento de delinear los fundamentos de la conducta ética para nuestros días:
1.
La preservación
de la vida civilizada, libre y segura demanda que la conducta de un individuo o grupo sea tal que no impida la vida civilizada,
libre y segura do cualquier otro individuo, o grupo.
2.
La conducta
de un individuo o grupo no puede colocar de forma injusta a otro individuo o grupo en desventaja. La equidad significa coexistir y competir sin la existencia de una conducta que interfiera o disminuya
los derechos de otros a la vida, libertad y derechos de propiedad.
3.
Las disposiciones
legales promulgadas por los gobiernos a menudo definen los parámetros de conducta entre individuos y grupos, pero nunca podrían
ser tan integrales que cubran toda posible situación que involucre la interacción y conducta humana. Es por ello que los individuos y grupos tienen que estar preparados a conducirse de tal forma que interactúen
equitativamente con otros aun en los casos no cubiertos por las disposiciones legales o cuando las mismas sean obsoletas.
La conducta ética involucra (a) la observancia de las disposiciones legales, y, además, ir mas allá por medio de (b) abstenerse
de tomar ventajas injustas por medio de actuar o no actuar en una situación en la cual cualquiera de los cursos de acción
puedan ser legales, pero no equitativos.
4.
Durante
el curso del desarrollo sociológico, tecnológico y económico los conceptos de lo impropio maduran; las practicas una vez consideradas
aceptables y propias pueden convertirse gradualmente en socialmente inaceptables, luego impropias y finalmente pueden llegar
a ser prohibidas por la ley, o viceversa. De tal forma que mientras los conceptos
éticos básicos de lo correcto y lo incorrecto permanecen estables, la interpretación de ciertos actos tiende a cambiar de
acuerdo a muchas variables, siendo así que lo aceptable se convierte en no aceptable y posteriormente en ilegal. De igual modo, la disminución en el nivel de la vida o en el nivel de la moralidad de los individuos, el
desempleo continuo, la recesión económica devastadora o la guerra pueden causar que prácticas una vez consideradas no aceptables
e impropias lleguen a ser más aceptables socialmente, luego propias y finalmente
lleguen a estar permitidas u ordenadas por ley. Esto hace muy complicada la obligación
de asegurar el cumplimiento de la ley, así como la toma de decisiones éticas, y entre más rápido sea el cambio, más complicaciones
surgen que exigen a su vez aumentar la atención hacia la conducta ética dentro de aquellas áreas que van más allá del límite
del cumplimiento legal estricto.
5.
En el
sector privado se desarrollo e implantó el concepto de “códigos de practica ética,” inicialmente por parte de
las profesiones altamente educadas y más recientemente, por parte de las empresas grandes con operaciones que afectan a mucha
gente y grupos. Dichos códigos definen la conducta esperada para el cumplimiento
de la ley y adicionalmente, la conducta esperada en aquellos casos que no están claramente cubiertos por medio de las disposiciones
legales o que no están prohibidos por ellas. A menudo esto incluye una obligación hacia al pueblo en general o a terceras partes afectadas. Lógicamente, se espera que los individuos de mayor rango o más altos en la jerarquía empresarial observen
estándares de conducta aún más elevados. Tal conducta usualmente involucra deberes
ante clientes, compradores de productos, inversionistas, prestatarios, y terceros afectados por sus actos. Los deberes tipo fidecomiso de los miembros de la gerencia, de la junta directiva, y de los empleados
principalmente involucran conducta relacionada directamente a aquellos afectados por sus actos; sin embargo, cuando se afecta
el interés público, la conducta ética por parte de los individuos del sector privado podría llegar de ser muy importante.
6.
En el
sector público, donde las disposiciones legales han tradicionalmente constituido los mecanismos para regular la conducta de
servidores públicos, igualmente se espera que a más elevado sea el cargo dentro de la jerarquía, mayor es la responsabilidad
de evitar una conducta considerada impropia o inapropiada. La falta de flexibilidad en los procesos de modificación de las
disposiciones legales, especialmente en los casos donde haya resistencia, junto con el impacto creciente del cambio sobre
las expectativas del pueblo y sus definiciones de lo impropio, han forzado a los gobiernos y organismos componentes a seguir
el camino del sector privado al desarrollar e implantar “códigos de conducta ética” que igualmente son aplicables
cuando las disposiciones legales son obsoletas, conflictivas, no claras, o aún no aplicables o destinadas para áreas que han
recibido el impacto de nuevas o cambiantes tecnologías. Los deberes tipo fidecomiso
de los funcionarios y empleados públicos no solamente involucran la conducta directamente relacionada a aquellos grupos o
individuos afectados por sus actos, sino también casi siempre afectan el interés publico porque tales actos se relacionan
con el bienestar y seguridad públicos e involucran el uso de recursos públicos. En
este sentido, la conducta ética por parte de los funcionarios y empleados públicos es aun más importante que aquella de los
funcionarios y empleados del sector privado. Además la aceptación y apoyo por
parte del pueblo al gobierno y sus procesos dependen directamente de la credibilidad y esencia de la conducta ética de aquellos
responsables de gobernar. A través de la historia los gobiernos fuertes han sido
debilitados, luego han caídos o han sido derrocados desde adentro o desde afuera debido s la decadencia en la conducta ética
de los gobernadores.
7.
Las áreas
principales de conducta ética incluyen: lealtad y moralidad; requisitos legales;
requisitos de responDabilidad (accountability), contabilidad e informes financieros; requisitos de controles gerenciales; requisitos de contrataciones y adquisiciones; requisitos de evitar conflictos de intereses
de hecho o que podrían parecer conflictos a otros; transparencia balanceada con confidencialidad; prudencia, eficiencia e
economía; obtención del valor justo por el dinero; requisitos de evitar favoritismo, discriminación y nepotismo; requisitos
de evitar promesas privadas, ganancias o ventajas; y el deber de revelar la conducta y prácticas no éticas o corruptas por
parte de otros.
8.
A mayor
desarrollo de la civilización, el país, la economía, y la tecnología, más complejos son los factores y procesos mentales que
tienen que ser aplicados al perseguir la conducta ética por parte de un individuo o grupo.
9.
La brújula
básica que guía la elección entre diversas alternativas al perseguir la conducta ética inevitablemente es la “conciencia”
humana, aquel sentido de lo correcto o lo malo que orienta las acciones humanas y diferencia a la humanidad de todos las otras
formas de vida conocidas.
10.
Al escoger
entre varios tipos alternativos de conducta en un cada vez más complicado ambiente social, comercial, político, y tecnológico,
la conciencia humana está guiada por disposiciones legales, enseñanzas, creencias y tradiciones religiosas y culturales, experiencias
históricas, y prácticas y consejos contemporáneos. Debido a las a menudo complejas
interrelaciones y potenciales riesgos de tomar acciones inocentes o ingenuas que puedan resultar en acciones impropias o no
éticas, tanto los negocios como los gobiernos que están preocupados por que la
conducta de sus funcionarios y empleados sea sólida éticamente, no solo tienen que promulgar “códigos de conducta ética”,
sino además tienen que ofrecer capacitación a través de casos prácticos que ilustren la toma de decisiones éticas entre diversas
alternativas. Tienen asimismo que proporcionar consejos experimentados por parte
de “oficiales de ética” designados en cada entidad y capaces de proveer asesoramiento con respeto a situaciones
especificas en las cuales un curso de acción u otro puedan conllevar a la violación de una conducta ética.
11.
Los gobiernos
y sus dependencias adquieren credibilidad al perseguir una conducta ética por medio del establecimiento de comités, comisiones
o juntas de ética con la finalidad de disponer de investigaciones continuas que
resulten en ofrecer opiniones consultivas basadas en la experiencia real y/o decisiones que establezcan precedentes en aquellas
áreas que involucran la toma de decisiones significativas que requieren una atención mayor que aquella de un individuo, oficina
o departamento.
12.
El factor
más importante de todos es el “ambiente ético” de la empresa o gobierno.
Eso a veces se denomina “el clima en la cima” para describir la importancia de la actitud ética y las practicas
éticas por parte de los funcionarios más altos en sus propias vidas publicas y privadas y su propio apoyo de una conducta
ética ejemplificándola a través de sus propias acciones, actividades, decisiones, practicas y ordenes a sus subordinados.
El Ambiente Ético
“El ambiente ético” es aun más importante que la legislación, los códigos de ética
o cualquier otro instrumento o práctica empleados al perseguir una conducta ética. Es
un problema muy particular del sector público que a menudo se caracteriza por muchos discursos, debates y disposiciones a
favor de una conducta ética, pero en forma simultanea demuestra un ambiente ético pésimo a raíz de los actos públicos y privados
arrogantes, egoístas y muchas veces flagrantes de los lideres políticos que al recibir del pueblo el privilegio de un alto
cargo público, de alguna forma se sienten como el legendario “rey” de la popular canción con el derecho a: “hago
lo que quiero...mi palabra es la ley...y sigo siendo el rey”. Es una canción
alegre pero es una tristeza que los gobiernos la pongan en la practica, y una tristeza muy común a través de todo el mundo,
aun donde no conocen, ni cantan dicha canción.
En el campo de la ética, la principal maldición de los gobiernos es el líder que no da cuenta
o no le importa el hecho de que cada uno de sus actos contribuye a fortalecer o debilitar el ambiente ético del estado, del
gobierno nacional, estatal o municipal.
El ambiente ético en una entidad pública o en una empresa privada consiste en aquellos esfuerzos
y actividades que tienen por objeto fomentar y mantener la conducta ética, honesta, y responsable incluyendo en particular
las acciones tanto oficiales como privadas de los altos ejecutivos y la imagen ética que reflejen tanto por su apoyo de la
conducta ética como por su propio ejemplo. El ambiente ético es parte del más amplio "ambiente de control". Es uno de los componentes de control interno descrito de la siguiente forma en el informe "COSO", documento
patrocinado por cinco prominentes organizaciones profesionales de los Estados Unidos:
El ambiente de control establece el tono de la
organización, influenciando la conciencia de control del personal. Es la base de todos los otros componentes de control interno,
y suministra a la vez disciplina y estructura. Los factores del ambiente de control incluyen la integridad, los valores éticos
y la competencia de su personal; la filosofía y el sistema de operación de la gerencia; el sistema por el cual la gerencia
asigna autoridad y responsabilidad, y organiza y desarrolla su personal; y la atención y dirección suministrada por la Junta
Directiva.
El concepto de control interno gerencial fundamenta
la gerencia moderna en el negocio y el gobierno a través del mundo actual. No
tenemos tiempo en este momento para discutirlo más a fondo, pero hay que hacer hincapié de su importancia y su dependencia
sobre el ambiente ético del gobierno o la empresa.
El ambiente de control y otros cuatro componentes constituyen la base del concepto del control
interno gerencial. En mi opinión dicho concepto depende entera y completamente
del ambiente ético y donde el ambiente ético se vuelve irreparablemente contaminado,
el concepto de control interno se derrumba. Esto deja como única alternativa el control externo que inevitablemente conduce
a las medidas represivas de tipo policía como las únicas que se pueden aplicar para combatir el caos en los asuntos administrativos
y financieros de la entidad o del gobierno y pone en peligro el sistema democrático.
El informe COSO, como todas las declaraciones sobre control interno, contiene la salvedad de
que "los controles pueden ser evadidos por medio de confabulaciones de dos o más individuos,
y la gerencia tiene la habilidad de sobreponerse para anular el sistema." Esto
es precisamente lo que está ocurriendo alrededor del mundo tanto en el gobierno como en las empresas privadas. Todos los días aparecen noticias al respecto.
Aparte del castigo y la cárcel, el ambiente ético es
el único mecanismo que tenemos para combatir la confabulación y la anulación gerencial
de los controles.
El “Clima en la Cima”
Es muy claro que no es la única obligación de los altos ejecutivos el ejercer los deberes gerenciales
efectiva y eficientemente, sino que también deben estar a cargo de la dirección ética y su conducta debe ser un modelo personal
de honestidad y de principios éticos para el resto de los miembros de la organización.
En el momento actual este concepto se conoce como “El Clima en la
Cima”, el apoyo suministrado por los altos ejecutivos en lo que se refiere a los valores éticos, tanto por medio de
los canales y actos oficiales como por su propia conducta oficial y particular. La descripción de este concepto en el informe
COSO es la siguiente:
El máximo ejecutivo titular de la organización
es en última instancia responsable de y debe asumir "posesión" del sistema (de control interno). Más que ningún otro individuo,
el titular de una organización es el que establece el “clima en la cima” que afecta la integridad, la ética y
otros factores que son necesarios para tener un ambiente de control positivo. En una organización grande, el máximo ejecutivo
cumple este deber proporcionando liderazgo y dirección para los demás ejecutivos y supervisando los controles que ellos ejercen.
Los ejecutivos superiores a su vez asignan la responsabilidad de establecer políticas y procedimientos más específicos de
control interno al personal a cargo de la unidad. En una entidad más pequeña, la influencia del dueño-gerente a menudo es
más directa. En cualquier caso un jefe-gerente es el ejecutivo a cargo de operaciones dentro de su propia esfera de responsabilidad.
Los administradores financieros y el personal a su cargo son muy importantes en este sistema debido a que en el desempeño
de su función de control el resultado de sus actividades influencia el resto de las unidades de una organización.
La junta de directores de una entidad tiene también responsabilidad sobre el ambiente ético
y el control de la empresa. A pesar de que COSO se dirige al sector privado, los comentarios referentes a la junta de directores
se pueden aplicar en los casos cuando existen dichos grupos en organizaciones públicas o en cuerpos legislativos que tienen
responsabilidades similares a las de la junta de directores.
La administración de una organización es responsable
ante el Directorio, que a su vez está a cargo de la dirección y vigilancia de todas las actividades. Los miembros del directorio que son más efectivos son aquellos que son objetivos y curiosos. Tienen un
buen conocimiento de las actividades de la empresa y del ambiente, y están dispuestos a comprometer el tiempo de trabajo necesario
para cumplir con sus funciones. La gerencia está en la posición de poder sobreponer a los controles o pasar por alto comunicaciones
provenientes de los subordinados; acciones que permiten a los administradores deshonestos falsificar información intencionadamente
y cubrir sus huellas.
Conducta ejemplar
Si bien el mantener una actitud de apoyo con respecto a los controles internos
y la ética es una de las funciones más importantes de la alta administración de una organización, quizás de mayor importancia
es el dar un buen ejemplo. Los dichos de "haz lo que predicas" y "las acciones son más importantes que las palabras" son particularmente relevantes en el caso de la credibilidad
de los funcionarios públicos. Trágicamente, muy a menudo los mismos altos funcionarios públicos que apoyan prácticas éticas
y que predican los valores de una conducta ética no siguen sus propios consejos en sus actos personales, y así minan su propia
credibilidad y la de las entidades que representan, y ponen en duda todas las declaraciones oficiales dirigidas a sus subordinados.
Una conducta ejemplar por parte de los altos ejecutivos es esencial para mantener el ambiente
ético. La tragedia de los gobiernos del mundo se evidencia todos los días en las noticias publicadas en los diarios o transmitidas
por televisión, y es que los funcionarios que han sido designados a ocupar los puestos públicos mas altos no están dando un buen ejemplo con sus acciones; en realidad están dando un muy mal ejemplo y por consiguiente
están destruyendo la fe del publico en el sistema de gobierno democrático.
"El que quiere amar la vida y ver días
buenos,
refrene su lengua de mal,
y sus labios no hablen engaño;
apártese
del mal, y haga el bien…"
I San Pedro, 3:10-11
El Cataclismo C3
El clima en la cima es calamitoso en todo el mundo. Los
ciudadanos del mundo tienen en común una perdida de fe en los altos funcionarios públicos que han elegido y como resultado
de ello están perdiendo fe en el proceso democrático. Todo esto es consecuencia del pésimo “clima en la cima” a través de gran parte del planeta que pone en evidencia una siniestra señal de menosprecio
por la ética y la honestidad en los cargos públicos a favor del enriquecimiento personal y del poder.
George McDonald dijo, “Recibir confianza es un mejor galardón que ser amado.”
El
gobierno no requiere el amor de sus ciudadanos, pero si requiere su confianza.
Siembra
conducta ética, cosecha confianza.
¿La Solución?
No hay ley, ni reglamento, ni parlamento, ni consejo municipal, ni alcalde, ni policía, ni fiscal,
ni auditor, ni juez, ni maestro, ni profesor, ni ejército, ni poder público capaz de imponer la ética.
Se requiere la adopción de acciones en forma individual.
Estos son los pasos:
1. Fijar como objetivo personal el perseguir
la honestidad y rechazar la tentación, la vileza y el odio en tu propia vida.
2.
Limpiar
tu corazón de los pensamientos malos, los deseos egoístas, la codicia, la envidia y la aceptación de los actos corruptos pequeños
y grandes.
3.
Unirse
con otros ciudadanos adoptando un enfoque sistemático, práctico e integrado de lucha contra la corrupción.
4.
Declarar
una guerra permanente contra la corrupción utilizando todos los armamentos disponibles especialmente la tecnología.
5.
Enseñar
ética por tus propios actos, tu propio imagen… enséñala a tus hijos, a tus nietos… enséñala desde los colegios
primarios hasta las universidades… asegurándote que no es enseñanza teórica sino aplicada e ilustrada en la vida diaria
de los maestros en las instituciones de enseñanza y de los padres en el hogar.
Hace siglos en la China se preguntó a un anciano sabio, “¿Qué podemos hacer de la corrupción la falta de obediencia y ética entre nuestros hijos?” El contestó, “Pues, hay que empezar con sus abuelos.”
La ética empieza con los abuelos.
Los jóvenes de la antigua Atenas prestaban este juramento cuando
cumplían los diecisiete años:
Nunca traeremos vergüenza sobre nuestra ciudad mediante actos de deshonestidad o cobardía.
Lucharemos por los ideales y las cosas sagradas de la ciudad, tanto individualmente, como en grupo.
Reverenciaremos y obedeceremos las leyes de la cuidad, y haremos todo lo posible para alentar la
reverencia y el respeto en quienes estén por encima de nosotros y sean propensos a soslayarlas o desobedecerlas.
Lucharemos sin cesar para agudizar el sentido del deber cívico en el pueblo.
De esta manera legaremos una ciudad aun más grande y esplendorosa que la que hemos recibido.
¡Que
diferencia entre estas palabras y los mensajes que nuestros hijos reciben diariamente por la música, los cines, y la televisión!
...aliente a los hombres jóvenes para que ejerzan autocontrol. Para todo actúe
como un ejemplo haciendo solamente actos buenos. En su enseñanza muestre integridad, seriedad y solidez de palabra que
no pueda ser condenada, para que así todos aquellos que se opongan a Ud. nunca puedan decir nada malo sobre nosotros.
Tito 2:6-8 (traducción moderna)
Somos muy débiles frente a las “tentaciones” de la vida. Por eso Jesucristo hizo hincapié sobre “la tentación”
en su gran lección sobre la oración.
El mismo Jorge Washington dijo “Pocos hombres tienen suficiente virtud para resistir al que
ofrece más.”
El gran poeta Alexander Pope describió nuestro dilema humano sobre la vileza y la corrupción, tan
común en nuestro mundo, cuando dijo lo siguiente:
"Vista tan frecuentemente,
su cara nos
es familiar,
al principio
la soportamos,
luego la aceptamos,
y finalmente
caemos en sus brazos."
Pero
Alexander Pope también dijo:
"Un hombre
honesto
es la obra más noble de Dios"
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Seminario - LA INSTRUMENTACIÓN DE LA CONVENCIÓN
ANTICORRUPCIÓN DE LA OCDE:
TRABAJANDO CON EL SECTOR PRIVADO
MEXICO, D.F., MEXICO,19-20 de septiembre de 2002
Sesión 3: Desarrollo de programas de cumplimiento en las empresas
Controles Internos de Gestión
La necesidad de un marco internacional, evaluaciones e informes periódicos
por
Jim Wesberry
, Director, Proyecto
Atlatl - México,
Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID)
Introducción
La Ley de Practicas Corruptas en el Extranjero de los EE.UU. de 1977 (Ley FCPA) fue el primer
instrumento legal que reconoció el control interno como un elemento importante en el combate contra la corrupción en los negocios.
Dicha ley requiere de las empresas que ofrecen acciones públicamente “mantener libros, registros y cuentas…diseñar
y mantener un sistema de
controles internos contables adecuado para proporcionar seguridad razonable que:
•
Las transacciones son
ejecutadas según la autorización general o especifica de la gerencia;
•
Las transacciones están
debidamente registradas para…mantener la responDabilidad (accountability) sobre los activos;
•
Se permite el aceso a
los activos únicamente de acuerdo a la autorización general o especifica de la gerencia;
•
Se compara el registro
de la responDabilidad sobre los activos con los activos actuales a intervalos razonables y se toma acción apropiada respecto
a cualquier diferencia.” (15USC78)
Ademas, la Ley FCPA dispone que “Ninguna persona
eludirá intencionalmente o omitirá implantar intencionalmente un sistema de controles internos
contables…”
Estas disposiciones han sido utilizadas sobre los años desde 1977 para exigir adecuados
controles internos por parte de la gerencia de las empresas y para castigar la no adopción de adecuados controles internos.
La Ley FCPA utilizaba el termino “controles internos contables” porque en 1977 era normal hablar de controles
dentro de los sistemas contables.
Con la evolución de la terminología y el reconocimiento que hay controles internos más amplios
que meramente “contables” dicho adjetivo ha sido dejado de usar en favor del término “controles internos”
o “control interno.” Entre 1977 y 2002 el concepto del control interno se amplió y se desarrollo varios “marcos”
o “criterios “del control interno como COSO en los Estados Unidos de Norteamérica, CoCo en Canada, Cadbury en
Inglaterra, etc. Más aun los conceptos de la evaluación e informe de los controles internos originalmente propuesto en 1978
por la Comisión de Valores y Cambios de los EU (SEC) y luego no aplicados debido a presiones fuertes de las empresas y los
auditores, ya en 2002 están muy de moda.
A raiz de los “escándalos contables” del presente año la nueva Ley Sarbanes-Oxley de 2002 (Ley SO
-107 P.L. 204) lleva mucho más lejos las disposiciones sobre la obligación de la gerencia de asegurar adecuados controles
internos. En su Sección 103 sobre normas y reglas dispone que los informes de los auditores deban contener lo siguiente:
•
el alcance de las pruebas
del auditor de la estructura de control interno…;
•
los hallazgos del auditor
con respecto a dichas pruebas;
•
una evaluación sobre
si dicha estructura de control…
o
incluye el mantenimiento de
registros que reflejan las transacciones y disposiciones de los activos…;
o
razonable seguridad que las
transacciones están registradas (debidamente)…y que están efectuadas únicamente según las autorizaciones de la gerencia
y la junta directiva…; y
o
una descripción, por lo menos,
de las debilidades significativas de dichos controles internos, y de cualquier falta de
cumplimiento encontrado en base de tales pruebas.
En la Ley SO la Sección 302 sobre responsabilidad corporativa de los informes financieros
dispone que los funcionarios que firman los informes financieros (incluyendo los estados financieros y demás información)
son responsables de:
•
establecer y mantener
los controles internos;
•
haber diseñado dichos
controles internos para asegurar que se divulgue la información significativa relacionada a la empresa y sus subsidiarias
consolidadas a dichos funcionarios por parte de otros dentro de dichas entidades…;
•
haber evaluado la efectividad de los controles internos de
la empresa dentro de los 90 días anteriores de la emisión del informe; y
•
haber presentado dentro
del informe sus conclusiones respecto a la efectividad de los controles internos en base
de su evaluación…;
•
haber divulgado lo siguiente
a los auditores de la empresa y al comité de auditoria de la junta directiva…:
o
toda deficiencia significativa
en el diseño u operación de los controles internos que pueda afectar adversamente la capacidad de la empresa para registrar,
procesar, resumir, e informar datos financieros y haber identificado para los auditores de la empresa cualquier debilidad
significativa en los controles internos; y
o
cualquier fraude, sea o no significativo,
que involucre la gerencia u otros empleados quienes tengan un papel significativo en los controles internos de la empresa;
•
haber indicado dentro
del informe si o no habrían cambios significativos en los controles internos u otros factores que puedan afectar de manera
significativa a los controles internos con posterioridad a la fecha de su evaluación, incluyendo cualquier acción correctiva
respecto a deficiencias significativas y debilidades significativas.
Finalmente la Ley SO en su sección 404 ordena a la Comisión de Valores e Intercambios (SEC)
a redactar reglas obligando la emisión de
un informe anual sobre
el control interno que contendrá lo siguiente:
o
una declaración de la responsabilidad
de la gerencia de establecer y mantener una estructura adecuada de control interno…; y
o
una evaluación de la efectividad
de la estructura de control interno…al fin del último
año fiscal de la empresa.
Con respecto a la evaluación del control interno la Ley SO dispone que “cada firma
de auditores que prepare o emita una informe de auditoria de la empresa dictaminará e informará sobre la evaluación efectuada
por parte de la gerencia de la empresa. Dicho dictamen presentado bajo la presente subseccion se elaborará de acuerdo a normas
de dictaminación emitidas o adoptadas por la Junta (de Normatividad).
Que es el control interno?
El informe “COSO” comisionado por los cinco mas importantes organismos profesionales
financieras de los EU en 1992 tras cinco años de estudio y discusión definió un nuevo marco conceptual del control interno
con el objetivo fundamental de integrar las diversas definiciones y conceptos. A pesar de la Ley FCPA de 1977 prohibiendo
a las empresas sobornar a funcionarios de los gobiernos y mas aun imponiendo un requerimiento para mantener un control interno
efectivo, fraudes corporativos continuaron tomando por sorpresa el mundo de los negocios en la década de los ochenta. Una
Comisión Nacional sobre
Informes Financieros Fraudulentos designado para enfrentar esta situación concluyó que
“Con demasiada frecuencia (el control) ha sido considerado desde una perspectiva
restringida” y establecio la Comisión “COSO”
(siglas que representan los organismos miembros).
El control interno es
un proceso
efectuado por la junta directiva, la gerencia y el resto del
personal de una entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable
en cuanto a la consecución de objetivos dentro de las siguientes
áreas:
o
Efectividad y eficiencia
de las operaciones.
o
Confiabilidad de la información financiera.
o
Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.
o
Salvaguardia de los recursos.1
Mientras la junta directiva tiene la responsabilidad básica de asegurar que existen adecuados
controles internos, la gran parte de la labor de implantar y mantener el control interno recae sobre la gerencia. Tambien
cada empleado es responsable del control interno dentro de su esfera de actividad y responsabilidad.
Es muy importante clarificar que ni los auditores internos, ni los auditores independientes
tienen responsabilidad del control interno. Su responsabilidad es de revisar el funcionamiento del sistema de control interno,
señalar deficiencias y promover mejoras, pero son los empleados que efectúan las mejoras y mantienen los sistemas en cada
área de actividad. Por lo tanto ninguna unidad o repartición de la empresa puede ser considerado “encargado” o
“responsable” del control interno.
Debido a muchos malentendidos sobre la responsabilidad del control interno, algunos prefieren
llamarlo “control interno gerencial” o simplemente “control gerencial” asimismo dando énfasis al papel
primordial de la gerencia o “control interno de la gestion.”
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No incluido en el informe
COSO, pero luego recomendado por muchas autoridades.
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La auditoria interna es una parte del sistema de control interno que funciona al revisar
y evaluar los controles internos establecidos por otros, señalar deficiencias y presentar recomendaciones de mejoras. Los
auditores internos no se encargan de efectuar controles para proteger su propia independencia.
Los auditores independientes tradicionalmente también han revisado y evaluado el control
interno con la finalidad de determinar su grado de confiabilidad y luego establecer el alcance y profundidad de sus pruebas
de auditoria.
Tanto los auditores internos como los independientes tradicionalmente efectuaron sus evaluaciones
del control interno a través de entrevistas personales, uso de cuestionarios, flujo-diagramación de procedimientos y otras
técnicas similares. No fue considerado el deber de la gerencia, ni los funcionarios de efectuar sus propias evaluaciones hasta
en los últimos años.
Paul Makosz, el pionero y guru canadiense del campo de auto-evaluación del control, describe
el cambio del actitud de los auditores en los siguientes términos: “Treadway y COSO descubrieron que los procesos de
auditoría estaban enfocados, de manera muy restringida, en la contabilidad financiera, ignorando el “entorno de control”
más amplio en el que se forman las decisiones gerenciales y contables. Sin embargo el entorno de control tenía un “
efecto pasivo” en
cuanto a la forma de preparar los estados financieros. En efecto, se emitieron informes de auditorías limpios, a organizaciones
con procesos contables estables y apegados a las normas, pero cuyas gerencias condonaban prácticas operativas poco éticas.
Tarde o temprano, tales prácticas saldrían a la luz y provocando multas masivas o incluso un colapso corporativo. Por lo tanto,
COSO recomendaba que, antes de formar sus opiniones, los auditores revisaran y tomaran en cuenta estos factores relacionados
con la gente. Súbitamente, los auditores se vieron frente al reto de evaluar antes que nada, la ética, la capacidad, la comunicación,
las políticas de recursos humanos, e incluso la cultura.”2
Según el informe COSO hay ciertos conceptos fundamentales implícitos en el control interno:
o
El control interno es un proceso…un medio utilizado para la
consecución de un fin, no un fin en si mismo.
o
El control interno lo llevan acabo las personas…no por
medio de las reglas, manuales, e otros impresos…sino por medio de los servidores de la empresa.
o
El control interno solo puede
aportar un grado de seguridad razonable…no
la seguridad total.
o
El control interno esta pensado
para facilitar la consecución de objetivos en una o más de las diferentes categorías que, al mismo tiempo, se solapan.
Que es la auto-evaluación del control interno (AEC)?
La auto-evaluación de control interno (AEC) es un proceso que guía a los gerentes y empleados
de una entidad, organización o departamentos dentro de la organización a través
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2
Paul Makosz, Director
General PDK Consulting en el capitulo “Auto Evaluacion del Control Interno” de la 5a edición del libro Sawyer’s
Internal Auditing.
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de un análisis de control interno diseñado para identificar y mejorar las fortalezas del
control interno y rectificar las debilidades.
El análisis de control se realiza utilizando un marco tal como el “Control Interno
– Sistema Integrado” el titulo formal del informe COSO. Este sistema establece una definición común de control
interno y proporciona un estándar con el cual las organizaciones pueden evaluar y mejorar sus sistemas de control. El marco
COSO incluye todos aquellos elementos de una organización que apoyan a los empleados para alcanzar los objetivos de la misma.
El objetivo de COSO es guiar a los gerentes, directores y otros que desean mejorar su comprensión acerca del control interno
y su efectividad. Los otros marcos similares son los de Cadbury en el Reino Unido, y CoCo (Criterios del Control) publicado
por el Instituto Canadiense de Contadores Autorizados.
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Hasta la fecha, estos tres son los únicos marcos publicados a nivel nacional que se ajustan
cómodamente al concepto de que el termino “Control” significa un marco integrado amplio que da cuenta de todos
los factores internos principales que influencian el logro de los objetivos de la organización. No obstante ha habido otros
marcos similares publicados en otros países, especialmente aquellos de habla ingles.
El marco COSO ha sido adoptado en todo los EU y por el Banco Mundial y otros organismos
financieros a través del mundo. Sin embargo, el marco CoCo de Canada, publicado tres años mas tarde del COSO, simplifica los
conceptos y el lenguaje, para hacer posible una discusión del alcance total del control, con la misma facilidad en cualquier
nivel de la organización empleando un lenguaje accesible para todos los empleados.
El informe COSO ha sido traducido y publicado en español en España, Colombia y Ecuador,
sin embargo, muchas personas piensan que el marco de un país tan altamente industrializado no es muy apropiado para los demás
países del hemisferio y Canadá ha mostrado el buen ejemplo con CoCo. En busca de solucionar este problema la Asociación Interamericana
de Contabilidad y la Federación Latinoamericana de Auditores Internos han iniciado un proyecto de formular un marco latinoamericano
de control interno, tentativamente denominado
“MICIL”
– Marco Integrado de Control Interno para Latinoamérica. Lo
que en realidad se necesita es un marco internacional, pero al momento no hay iniciativa en esta dirección.
De todos modos un marco de referencia es obviamente indispensable para la autoevaluación
del control interno. Este establece una definición común de control interno y proporciona un estándar con el cual las organizaciones
pueden evaluar y mejorar sus sistemas de control. Un marco adecuado debe incluir todos aquellos elementos de una organización
que apoyan a los empleados para alcanzar los objetivos de la misma. Su objetivo es guiar a los miembros de la junta, gerentes,
u otros empleados que desean mejorar su comprensión acerca del control interno y su efectividad.
La manera mas practica de evaluar el control interno es por medio de talleres pequeños guiados
por facilitadores bien preparados en el arte de dejar hablar, discutir y hacer participar a los empleados mismos que conocen
mas sobre los controles internos dentro de su área de actividad que cualquier otra persona. Como el COSO es el marco mas en
uso, aquí lo utilizaremos para fines de ilustración.
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3
Paul Makosz fue el Presidente
de la Comisión sobre Criterios del Control en Canadá.
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Los componentes presentes e interrelacionados para alcanzar los objetivos de una organización según el informe
COSO son:
•
Ambiente de Control: Etica
de trabajo, liderazgo, trabajo en equipo, moral.
•
Evaluación de Riesgos:
Mecanismos para identificar riesgos para alcanzar los objetivos de trabajo, incluyendo los riesgos particulares asociados
con el cambio.
•
Actividades de Control:
Políticas, procedimientos, atribuciones (incluyendo aquellos que pueden ser redundantes o que no agregan valor).
•
Monitoreo y Aprendizaje:
Realizar cambios basados en ese aprendizaje.
•
Información y Comunicación:
Horizontal y vertical que es crítica en todos los niveles arriba mencionados.
Los talleres de AEC enfatizan los elementos o componentes del Sistema COSO necesarios para
alcanzar eficiencia y efectividad en las operaciones.
Grupos o equipos reducidos de entre 10 y 18 personas participan en un día de evaluación
en el cual trabajan para identificar objetivos y metas comunes para el gobierno u organización. En los talleres, fortalezas
y debilidades de los controles internos son evaluadas y discutidas abiertamente de manera que todos los participantes del
grupo obtienen un claro entendimiento de los problemas. El mecanismo clave para alcanzar una discusión abierta y franca es
la utilización de una tecnología electrónica de votación anónima. Utilizando un sistema computarizado de votación, los participantes
expresan su opinión acerca de los distintos temas que se debaten, insertando su voto anónimamente mediante la utilización
de un teclado numérico inalámbrico. El sistema recoge las respuestas y presenta los resultados en distintos gráficos que se
proyectan en una pantalla para que los asistentes puedan ver los resultados. De esta manera cada participante da respuestas
"honestas" a preguntas sensibles y delicadas evitando poner a los participantes en situaciones riesgosas dentro de la organización.
Utilizando estas preguntas, los facilitadores del taller guían a los participantes para
identificar cambios que se puedan implantar para fortalecer los controles internos de la organización. Examinan el entorno/ambiente
de trabajo, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión. Los participantes también
debaten otros temas relevantes como la ética y la moral de los empleados. Los talleres se conducen con empleados de todos
los niveles, para así obtener el máximo beneficio y varias y diferentes perspectivas acerca de la organización. Los resultados
de diferentes talleres en distintos departamentos se pueden comparar gráficamente para luego fácil y rápidamente identificar
las mejores prácticas, alentándose como consecuencia su implementación dentro de la organización. A través de este proceso
una visión global de los controles internos emerge claramente para que los niveles mas altos de conducción reconozcan las
actuales debilidades y fortalezas del control en la organización.
Una diferencia clave entre AEC y otras formas de análisis organizacional es que los participantes
forman parte de un proceso transparente de evaluación. Se identifican debilidades, problemas y a su vez se generan soluciones.
La participación activa de los empleados en el proceso y el sentido de propiedad del mismo, resulta en un mejoramiento
de la moral dentro de la organización y facilita un cambio positivo, dado que tanto los problemas como las soluciones han
sido identificados y generados dentro de la organización y no desde afuera. Un taller lleva aproximadamente siete horas, pero
el trabajo de preparación previo por parte de los facilitadores combinado con el análisis posterior suma a su tiempo total
de trabajo.
Que es un Taller AEC?
Puede haber diferentes formas y formatos de talleres. Aquí presentamos el formato desarrollado
por Paul Makosz de la empresa PDK de Canadá que esta en proceso de adaptación para uso en México por el Proyecto
Atlatl, principalmente
para uso en el Sector Publico. Hasta la fecha hemos desarrollado un total de diez talleres en español en México y algunos
otros en Honduras, El Salvador y Colombia. La próxima semana tendremos un curso para facilitadores de México y Colombia en
Calgary, Canadá ofrecido por PDK.
Conocimos a Paul Makosz en el Banco Mundial, organismo internacional que ha adoptado el
marco COSO y llevado a cabo innumerables talleres de auto-evaluación del control interno sobre los últimos seis años y nuestro
deseo ha sido de disponer de su metodología en el idioma español.
Los cimientos del programa de AEC es el trabajo de equipos en los talleres. Estos son conducidos
por dos facilitadores con la concurrencia de entre 10 y 18 personas entre empleados y gerentes. El taller se completa aproximadamente
en 7 horas, pero trabajo previo y posterior requiere de los facilitadores mayor dedicación horaria, principalmente en aquellas
organizaciones donde se efectúa por primera vez.
Actividades previas a los talleres
Una vez seleccionada la organización, los facilitadores realizarán un análisis general del
mismo a fin de obtener información básica sobre su estructura orgánica, su presupuesto, su mandato y sus principales actividades
de acuerdo con su organización legal (grado de autonomía, funciones, provisión de servicios etc.).
En una segunda etapa, los facilitadores realizarán una serie de entrevistas con distintos
funcionarios que se consideran claves dentro de la estructura y las funciones principales de la entidad. Estas entrevistas
permitirán a los facilitadores obtener un entendimiento más claro y preciso de cual es la situación real dentro del municipio,
que imitaciones existen, y principalmente, identificar aquellas áreas o departamentos claves donde los sistemas de control
son débiles. Las entrevistas se llevarán a cabo tanto con gerentes, directores como con empleados.
Conducta del taller
1. Evaluación de situación: Los facilitadores trabajan con el grupo para que éste identifique
los mayores obstáculos y riesgos asociados que deben confrontar para lograr los objetivos claves de su tarea, de la misma
manera, identifican las principales virtudes y fortalezas que tienen como grupo. Luego se genera un debate profundo sobre
esos obstáculos y fortalezas con el fin de desarrollar perspectivas sobre que pueden ellos mismos hacer para mejorar la capacidad
de alcanzar esos objetivos, así como también identificar que otras áreas de la organización o gerenciales pueden ofrecer asistencia
adicional en este cometido. En esta etapa, mientras un facilitador asiste, genera y dirige el debate, el otro toma nota de
los dichos, que se aparecen en la pantalla. Así, se asegura a los participantes que sus ideas quedan reflejadas en sus propias
palabras, y a su vez se alienta la participación y se llegan a conclusiones que son avaladas por todo el grupo.
2. Evaluación de Control: los participantes utilizan la tecnología de votación electrónica
anónima para evaluar el control en aproximadamente 40 áreas claves que se presentan en la pantalla. Esta sesión, está designada
para cubrir todo el espectro de control, de
manera que, al final
de la sesión, ningún obstáculo o valor significativo es dejado fuera de la votación. Los votos son agrupados en temas relacionados
y seguidos de un debate grupal en cada tema en particular en aquellos temas que muestran un resultado de votación extremadamente
bajo o alto o que revela opiniones fuertemente encontradas y contradictorias. Nuevamente, el resultado de cada debate es una
decisión tomada por el grupo sobre que acción debe seguirse para mitigar los riesgos o construir sobre las virtudes. Se utiliza
la misma técnica que en la primera fase, un facilitador dirige el taller mientas que el otro toma nota de lo que se va debatiendo,
estas notas aparecen en la pantalla teniendo en consecuencia los participantes total control de los resultados de su propio
debate.
Resultados del taller
Los resultados de cada taller son inmediatamente visibles. Los empleados y gerentes han
llevado a cabo una identificación comprensiva de su propia eficacia. Para la mayoría de los grupos esto lleva a tomar acciones
inmediatas para enfrentar temas específicos que están dentro de su propia esfera de influencia. También, para los empleados
y los gerentes tiene efectos auspiciosos, ya que si bien surgen problemas, finalmente los problemas son reconocidos y el grupo
encuentra que tiene recursos y ayuda para enfrentarlos. Así también, alentado por los facilitadores surge en cada debate indicadores
de los puntos fuertes y débiles de cada grupo.
Además del taller, hay resultados que son significativos para toda la organización. Los
datos numéricos y analíticos de cada taller son acumulados en una base que deviene en un análisis de control global a través
de toda la organización. Departamentos donde el control es consistentemente más eficaz pueden ser analizados para dar respuestas
a otros departamentos. Los riesgos más importantes para la organización surgen rápidamente y pueden ser enfrentados por el
nivel superior antes de que esos problemas se diseminen y se conviertan en críticos. Los empleados y los gerentes puede comparar
(benchmark) con sus resultados anteriores o con los de otros grupos.
Informes sobre los talleres
Finalizado cada taller los facilitadores producen inmediatamente con la ayuda de un software
especial un informe donde se reflejan los resultados mediante gráficos y la identificación de los problemas, debilidades,
valores, virtudes con sus respectivas propuestas de soluciones. El contenido del informe esta en las propias palabras y refleja
las propias conclusiones y recomendaciones de los participantes…no los facilitadores. De este modo se logra una verdadera
auto-evaluación por parte de los expertos en las operaciones reales.
Los informes cuentan además, con las observaciones finales de los facilitadores donde
concluyen sobre los resultados más relevantes de cada taller y expresan su opinión sobre los pasos a seguir.
Luego de realizado todos los talleres, los facilitadores producirán un informe final consolidando
e identificando los problemas mas críticos para toda la organización y aquellos valores sobre los cuales la organización puede
construir. Estos informes sirven de base para elaborar el informe anual sobre control interno de la empresa y la documentación
de todos los talleres sirven a los auditores independientes cuando desean informar y dictaminar sobre el informe gerencial.
Beneficios de la AEC
La AEC sirve como una herramienta para identificar actividades que debilitan los sistemas
de control y prevenir las consecuencias de las mismas. La identificación de las áreas de riesgos y de sectores con debilidades
por parte de las mismas personas que operan los sistemas (aquellos que conocen los abusos y como se llevan a cabo) permite
que los funcionarios de alto nivel obtengan un mayor y mejor entendimiento de las debilidades de las organizaciones que dirigen
y las medidas que deben tomar para evitar el fraude dentro de sus organizaciones.
Permite además, un mayor entendimiento de los controles, riesgos, problemas y objetivos
identificados. Se establecen prioridades sobre planes de acción, mejoramiento de las comunicaciones, de la moral de los empleados,
y menos alteraciones en el proceso normal de trabajo.
Porque es Necesario un Informe Anual de la Gerencia sobre el Control Interno junto con un
Dictamen por el Auditor Independiente?
Muchos de los empresarios y los auditores independientes de los Estados Unidos de Norteamérica
aun no piensan que es necesario. Se han registrado oposición al idea desde su primer sugerencia por el SEC en 1978 como mecanismo
para dar fuerza al la Ley FCPA.
Aun este ano en los corredores del Congreso de dicho país cabalgaron con toda su esfuerza
en contra del idea. Pero el pueblo, y en especial los inversionistas habían sufrido por los escándalos de los setenta de las
empresas multinacionales, los escándalos de los ochenta de las empresas mutualistas de ahorros y mas reciénte los escándalos
de los noventa de las empresas “dotcom,” de energía y telecomunicaciones que han llegado a la luz al principio
del nuevo milenio derrumbando mucho de las esperanzas de inversionistas y esfumando los fondos de jubilaciones de los empleados
mientras los ejecutivos volaban en las alturas del codicio.
Y milagro de milagros, el Congreso escuchó los gritos del pueblo y aprobó la Ley SO que
si obliga a la gerencia evaluar sus controles internos e informar sobre los resultados y obliga a los auditores examinar el
proceso de evaluación y dictaminar sobre el informe. Queda mucho mas que hacer, pero es claro que los inversionistas y los
tenedores de fondos en fideicomisos para sus jubilaciones han convencido a los políticos de la necesidad de mas regulación
en el area doinde la auto-regulación había fracasado.
El “ambiente de control” descrito por COSO y otros está establecido más por
la gente que por las reglas. Es por esto que COSO hace mucho hincapié sobre “el clima en la cima,” es decir las
actitudes y acciones de los funcionarios más altos. El informe sobre el control interno refleja el clima en la cima de la
empresa y el informe de auditoria sobre el mismo lo ratifica. Es una clara necesidad del Siglo XXI.
El "Clima en la Cima"
Según COSO:
El ambiente de control establece el tono de la organización, influenciando la conciencia
de control del personal. Es la base de todos los otros componentes de control interno, y suministra a la vez disciplina y
estructura. Los factores del ambiente de control incluyen la integridad, los valores éticos y la competencia de su personal;
la filosofia y el sistema de operación de la gerencia; el sistema por el cual la gerencia asigna autoridad y responsabilidad,
y organiza y desarrolla su personal; y la atención y dirección suministrada por la Junta Directiva.
Es muy claro que no es solamente la obligación de los altos ejecutivos el ejercer los deberes gerenciales efectivamente
y eficientemente, sino que también deben estar a cargo de la dirección ética y su conducta debe ser un modelo personal de
honestidad y de principios éticos para el resto de los miembros de la organización. En el momento actual este concepto se
conoce como "El Clima en la Cima," - el apoyo suministrado por los altos ejecutivos en lo que se refiere a los valores éticos,
tanto por medio de los canales y actos oficiales como por su propia conducta oficial y particular. La descripción de este
concepto en el informe COSO es como sigue:
El máximo ejecutivo titular de la organización es en última instancia responsable de y debe
asumir "posesión" del sistema (de control interno). Mas que ningún otro individuo, el titular de una organización es el que
establece el "clima en la cima" que afecta la integridad, la ética y otros factores que son necesarios para tener un ambiente
de control positivo. En una organización grande, el máximo ejecutivo cumple este deber proporcionando liderazgo y dirección
para los demás ejecutivos y supervisando los controles que ellos ejercen. Los ejecutivos superiores a su vez asignan la responsabilidad
de establecer políticas y procedimientos más específicos de control interno al personal a cargo de la unidad. En una entidad
más pequeña, la influencia del dueño-gerente a menudo es más directa. En cualquier caso un jefe-gerente es el ejecutivo a
cargo de operaciones dentro de su propia esfera de responsabilidad. Los administradores financieros y el personal a su cargo
son muy importantes en este sistema debido a que en el desempeño de su función de control el resultado de sus actividades
influencia el resto de las unidades de una organización.
La junta directiva de una entidad tiene también responsabilidad sobre el ambiente de control de la empresa.
La administración de una organización es responsable ante el Directorio, que a su vez
está a cargo de la dirección y vigilancia de todas las actividades. Los miembros del directorio que son más efectivos son
aquellos que son objetivos y curiosos. Tienen un buen conocimiento de las actividades de la empresa y del ambiente, y están
dispuestos a comprometer el tiempo de trabajo necesario para cumplir con sus funciones. La gerencia está en la posición de
poder sobreponer a los controles o pasar por alto comunicaciones provenientes de los subordinados; acciones que permiten a
los administradores deshonestos falsificar información intencionadamente y cubrir sus huellas
Conclusión
Ahora la Comisión COSO ha lanzado un nuevo proyecto…el establecimiento de un marco
de gerencia de riesgo para empresas. Su finalidad es proveer guías practicas sobre como las empresas pueden construir programas
efectivos para identificar, medir, prioritizar y responder ante los riesgos. Se espera su producto en el ano 2003.
En base de las tendencias actuales en los EE.UU y otros países industrializados es claro
que hay una necesidad de
harmonización a nivel internacional
de:
•
la definición y concepto
del control interno;
•
un marco internacional
del control interno que sirve como criterio para su autoevaluación por parte de la gerencia
y para la revisión del proceso por los auditores;
•
un proceso y tecnologías
modernas para facilitar dicha auto-evaluación
aprovechando mecanismos electrónicos de votación anónima para
que los propios funcionarios responsables efectuén su propia auto-evaluación en grupos pequeños;
•
un formato y contenido
modelo de un informe gerencial sobre el control interno;
•
normas internacionales
sobre la revisión del proceso y el contenido del dictamen de los auditores sobre
el informe gerencial.
Kella